Publicado en canaryinfo.com, marzo 2008

Quizás en el artículo de la semana anterior, tuve que haber concluido diciendo que las decisiones sabias tienen varías vías: en la que hacía énfasis en mi artículo, el maravilloso mundo del aprendizaje continuo entendido éste como el camino hacia el cambio y evolución personal y profesional. Otra vía puede ser tomar la decisión sabia de poner tu empresa en manos de personas más preparadas que tú para que lleven adelante ese proyecto. Desde luego, ésta última es una decisión con un gran contenido de valor, de coraje, aunque también de mucha humildad.

Uno de los grandes retos de las empresas es el de encontrar a las personas más adecuadas a los distintos puestos que ésta, en su estructura y organización interna, tiene o pretende asumir. Y dentro de ese proceso selectivo hay toda una amalgama de pruebas técnico-científicas que evalúan a la persona-profesional que aspira a un puesto de trabajo; una de esas pruebas es la evaluación de su personalidad. Decimos que es interesante evaluar esto para conocer la naturaleza de la persona y así poder decidir si encaja o no con lo que buscamos. Aparte de la personalidad, es obvio que existen y se hacen otro tipo de pruebas objetivas relacionadas con la competencia profesional, las habilidades, destrezas, cogniciones, emociones, etc. Aunque deteniéndonos en esas pruebas de personalidad, las empresas buscan a aquellos profesionales capaces de adaptarse a la «personalidad» de la empresa. ¿A qué me refiero con eso de la personalidad de la empresa?

Defiendo la idea de que las organizaciones, instituciones, organismos, etc. que están dirigidos por personas que tienen su propia personalidad. Esa personalidad organizacional está formada por la forma de actuar de sus dirigentes; claro, que detrás de un comportamiento, como sabemos todos, están los pensamientos y las emociones que le preceden. Incluso el comportamiento (observable) no tiene por qué ser auténtico, sino que puede estar repleto de conductas socialmente deseables. Por tanto, hablar de la personalidad de una empresa, es ir más allá de observar las conductas de sus dirigentes o de aquellas personas que piensan y deciden. Y hablando de empresas y de dirigentes, podemos comprobar como, en muchas ocasiones, las personas que piensan son unas y las que deciden son otras; es decir, algunas personas dentro de algunas organizaciones se dedican a pensar y otras personas distintas se dedican a actuar, tomando decisiones de lo cotidiano. Aunque hay espacio para todo si somos capaces de gestionar bien nuestro tiempo, algunas organizaciones están estructuradas de manera que algunos de sus dirigentes se ocupan del futuro (y piensan qué, cómo, cuándo, por qué, para qué, etc. mejorar sus procesos organizacionales y sus productos o servicios) y otros dirigentes se ocupan del presente, concentrados en conseguir los objetivos planificados a nivel comercial, a nivel financiero, a nivel de gestión de personas, etc.

Dirigentes con personalidad autocrática buscarán profesionales sumisos que sepan obedecer sin que se ocupen de aportar más allá de lo que se les ordene. Dirigentes «laissez faire» (dejar hacer) buscarán profesionales autónomos, independientes, con capacidad resolutiva, etc., aunque deben pagar el precio del permisivismo y de la falta de supervisión… siempre y cuando consigan a los profesionales adecuados, porque si consiguen personas profesionalmente inmaduras, ¡no te quiero ni contar! Existen muchos tipos de dirigentes, es decir, de comportamientos directivos en base a la propia personalidad de éstos. Y esas formas de dirigir conforman la personalidad de las empresas.

¿Qué personalidad tengo yo como dirigente? ¿Qué personalidad conforma mi organización en base a las distintas personalidades y energías directivas? ¿Qué tipos de dirección son más adecuados para unos asuntos y cuáles lo son para otros? ¿Es mi personalidad la adecuada para realizar con eficacia lo que hago? En caso contrario, ¿qué puedo hacer? ¿aprender? ¿dejarlo en manos de profesionales más competentes? Es más complejo de lo que parece, aunque a mi juicio, tiene posibles soluciones. Quizás la cuestión más importante de resolver es si las necesidades de estatus social, de prestigio, de poder o de lo que sea (mis necesidades como persona y como profesional) están por encima de las necesidades (organizativas y ejecutivas) de mi empresa. Y en esta respuesta tenemos que ser tremendamente honestos, honrados y, sobre todo, sensatos porque nos jugamos el futuro (el de nuestra empresa y el de nuestra reputación, credibilidad, etc. personal y profesional). Quizá habría que pensar que una vez que la «mochila» del conocimiento, de la experiencia y de las actitudes se vayan llenando, se puede ir ocupando posiciones distintas más allá de lo imaginable. Ocupar posiciones de responsabilidad sin la «mochila llena» puede ser un acto de valentía e incluso puede llenar el vaso del autoconcepto. ¡Qué bueno! Aunque también hay que pensar en los techos (límites) competenciales de cada persona y de cada momento de las mismas (la psicología evolutiva ya nos advierte de la idiosincrasia de las personas en cada etapa de su ciclo vital). El trabajo importante de los técnicos de recursos humanos es identificar en las personas no sólo que le gustarían ser o hacer (personal y profesionalmente), sino lo que son capaces de ser y hacer realmente con eficacia, ya que los intereses, las preferencias, las intenciones, etc. pueden ir por un lado y, por otro, lo que nos demuestre la persona sobre su capacidad real de realizar eficazmente sus funciones y tareas.

Concluyo diciendo que las empresas que aprenden tienen, en principio, mucho potencial y su mayor activo es el capital intelectual del que disponen, es decir, las personas. A mayor inversión sobre éstas, mayor capacidad de respuesta excelente (eficacia y eficiencia). Y por otro lado, los empleados que reconocen que pueden desarrollarse, tendrán que invertir también en esa mejora continua porque si no, les puede pasar igual que los cangrejos que se duermen… que se los lleva la corriente, ya que puede llegar otro profesional más preparado y el desenlace puede ser dramático (desempleo, inactividad, improductividad, etc.). Y lo más probable es que eso se hubiera solucionado con la actitud (pensamiento, emoción y conducta) de querer y estar más preparado.

Las relaciones profesionales están lejos del concepto de ocio (que es opuesto a negocio u obtención de beneficio). Todo lo anterior tiene una repercusión productiva importante: las empresas tienen beneficios que les proporciona la posibilidad de mantenerse en los mercados e incluso en desarrollarse en otros; ya mantenerse es tarea ardua, imagínense pues la de crecer. Para ambas hay que estar muy preparados no solo a nivel técnico, sino a nivel cognitivo y emocional. Por otro lado, a los empleados les proporciona, además de la retribución correspondiente, la posibilidad de mantenerse profesionalmente activos, aprender desde las experiencias, sentirse útiles y valiosos en los proyectos que participan, relacionarse con otras personas y todos los demás aspectos que a cualquier persona – profesional nos motiva y nos importa.